LED照明企业老板该如何培养好接班人呢？

       人有生老病死，这是自然规则，哪怕就是天皇老子也不例外。作为企业老板，身上肩负的不仅仅是一家人的责任，还有成百上千，甚至上万员工的生计问题。随着年龄的不断增长和商业环境的变迁，很多老老板都开始觉得力不从心，让子女或职业经理人顺利接班自然而然成为老老板们的最大愿望。然而，要将这么大的一个盘子交给儿女或职业经理人来端，很多老老板还是放心不下的。如何选拔并培养好企业的接班人，已经成为老老板们最关心的问题。本期我们将围绕“接班人问题”来进行探讨与交流。

　　背景篇：

　　接班人管理：百年老店的“换汤大法”

　　虽说“换汤不换药”在一般情况下常含贬义，可在企业的传承问题上却不可一概而论。

　　成就一家百年老店的元素很复杂，接班人是较为关键的环节。百年老店的品牌文化沉淀是无形的价值，好比极品葡萄酒越陈越香，但接班人却是“铁打的营盘流水的兵”。如何选拔好轮番上阵的“流水兵”，实现百年老店的“换汤大法”，是困扰着许多企业及企业家的问题之一。

　　我们不妨看看那些历经沧桑、老而弥坚的百年企业是如何选拔、培养接班人的，或可受到一些启发。

　　百年家族企业大国的“立贤”之道

　　日本是不折不扣的“家族企业大国”。有统计称，日本创业100年以上的企业超过2.1万家，创业200年以上的企业也超过了3000家，更有7家企业历史超过1000年。如此惊人的数字让人咋舌之余，不禁心生疑惑：是什么造就了日本的“百年企业效应”?

　　深究之下不难发现，造成此种现象的根源在于其独特的传承模式。

　　日本家族企业多具有“单子继承制”和“终身雇佣制”的特点。世界最古老的法师旅店位于日本石川县，在千余年的历史中，主人始终沿用长子继承制来指定接班人，旅馆的仆人也同样以世袭制代代相传，可见日本对“血缘”、“家族”观念的重视并不亚于中国。

　　可长子世袭制有其明显的弊端，要是长子无能难堪大任或是没有儿子，家族纠纷、企业危机都可能招致百年基业毁于一旦。因此，日本家族企业往往会通过招赘女婿、收养养子等做法，在不分割财产“总有制”前提下，将没有血缘关系的才干之士立为一家之主。像松下幸之助、丰田汽车创始人丰田佐吉在传承的时候就把家业传给了自己的女婿。

　　日本最大财团之一的三井集团就有好几位继承者是三井家族的“女婿养子”。三井曾有掌门人甚至宣称，“我宁可要女儿而不要儿子，因为有了女儿我可以选择我的‘儿子’!”这种“女婿+养子”的模式无疑会强化信任基础，同时也能扩大接班人选择范围，避免拘泥于从亲生儿子中选择，有利于保证接班人的素质和能力。

　　古语有云“道德传家，十代以上;耕读传家次之;诗书传家又次之;富贵传家，不过三代”，日本家族企业在“立贤”不“立亲”的传承模式之下，依靠“仁爱”、“贵和”等原则，将修身、齐家、治国三者紧密串联起来，在内部保持了纵向的和谐和横向的弹性，形成了企业“慈”、员工“忠”的日本长寿企业特点。

　　通用电气：享誉全球的“继任者计划”

　　美国通用电气有限公司是当今世界最大的多元化企业，可通用电气令世人津津乐道的不仅是其所创造的经济效益，还有其享誉全球的“继任者计划”。在其120多年历史的中产生的9位董事长兼CEO都是从内部选拔出来的，并且都实现了稳定可靠的交接。

　　杰克·韦尔奇带领通用电气创造了世界神话，被誉为“全球第一CEO”。可在其自传中，韦尔奇写道“选择接班人的工作不仅是我职业生涯中最重要的一件事，而且是我面临过的最困难最痛苦的选择。我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何”。

　　“继任者计划”是一套严谨的程序，大致要经过五个步骤：一、CEO在离退休8年时开始启动接班人计划，与董事会拟定一个几十人不等的候选人名单。二、将候选人放到不同岗位锻炼，韦尔奇在任期间就曾让他的候选人在4年内换了17个岗位。三、考核与筛选，第一步约3年后将候选人缩减为8人，在准备接班前2年左右，最终确定3名候选人作为重点对象。四、通过多种方式对3名候选人进行近距离接触、考察、了解。五、召开董事会，取得一致意见后，定出最后接班人。新CEO宣布后，要在原CEO带领下度过半年左右的“适应期”，熟悉全面情况，然后正式上任。

　　通过这一长期性的、有策略、分步骤的“继任者计划”，通用电气不仅成就了雷杰?琼斯、杰克?韦尔奇、杰夫?伊梅尔特三代领导人薪火相传的佳话，同时也使通用电气这一百年企业实现了变革性的跨越。

　　李锦记与“家族委员会”

　　李锦记由李锦裳创办于1888年，至今已成为国际知名的顶级中式酱料品牌。中国百年企业并不多，“富不过三代”的魔咒笼罩在家族企业头上，而李锦记已世袭五代，可说是国内百年企业传承的典范。

　　李锦记第三代传人李文达先生认为，一个家族企业的延续，不仅是事业的延续，更重要的是家族精神的延续与传承，为此，李锦记于2003年建立了沟通家族成员的平台——家族学习和发展委员会。家族委员会包括了全部26名家族成员，下设李锦记集团、家族办公室、家族基金、家族培训中心、家族投资公司。在家族委员会中，不讨论企业经营，只规划家族建设。

　　在此原则上，李锦记制定了“家族宪法”，成为家族成员不可逾越的行为规范。“家族宪法”涉及股权的继承和转让、家族成员的雇佣、董事会等关键内容。比如要求家族成员必须在外创业，工作三至五年才能会家族企业、不要晚婚、不准离婚、不准有婚外情，如果违反就要自动退出董事会等。

　　李锦记第四代掌门李惠雄称：“别的家族把核心放在企业永续上，而我们则放在家族永续上，只把生意看成家族的一部分，如果家庭不和睦，事业就会散掉。”

　　结语：“天将降大任于斯人也”，可在“斯人”未明的情况下将何以为继?接班人问题是一个企业实现持续发展的关键问题，可口可乐、朗讯、宝洁等不少著名跨国公司都曾由于接班人问题没处理好而一度影响企业的发展。未来数年将是中国企业陆续实现领导人交替的时期，如何顺利交接手中“权杖”便成为不少老企业家面临的一大挑战。

       现状篇：

　　国内灯饰照明企业选择接班人的三大模式

　　曾经看过这么一则讽刺性的故事，说的是一位年轻人在他26岁的时候开始创业，并经过自己一番艰苦的努力和打拼，在他40岁的时候把公司管理得有模有样，在行业内也是小有名气。在他将近50岁的时候，萌生了隐居的想法，因此把自己的公司一手交给了25的儿子管理，从此对公司的事情便不再过问。当他年近80准备回来庆祝八十大寿的时候，在他踏进公司大门的那一刻，却发现公司改名了，曾经的工人成了现在公司的名誉董事长，自己的儿子和孙子却成了司机和工人，老人于是当场晕倒。这样的故事或许有点夸张的成分，但是不难看出，“富不过三代”确实有理可循，因此，如何选择和培养公司的接班人，对公司的长久发展起着至关重要的作用。

　　目前，随着改革开放一起成长起来的大陆家族企业，已经先后进入了上下两代接班的交替期。相对于国内其它行业，照明行业起步较晚，市场发展状况尚不成熟，家族企业的比例超过九成之多，家族企业在照明行业的经济地位举足轻重。就目前灯饰照明家族企业的现状来看，新老交替的接班计划似乎还为时尚早，但从整个行业的发展趋势而言，照明行业新一代接班人的培养计划不但被提上各企业的议事日程，有些企业甚至已经进入了逐步的实施阶段。如何在维护家族资产的同时顺利交接给自己的接班人，确保自己创下的企业能够长久发展，成了众多企业家们必须深思熟虑的大学问。

　　近日，有着灯饰界“龙头”称号的华艺集团董事长区炳文宣布，他将辞去集团董事长职务，由现任集团总裁、28年前一起创业的伙伴区锦标接任，他自己将全身心投入社会公职事务。灯饰龙头老大这种选择接班人的形式，或许会对灯饰照明行业提供借鉴的意义。

　　爱能照明营销总监陈志军表示，纵观国内灯饰照明企业在接班人的选择和培养的情况，现阶段大致会出现三种选择和培养接班人的模式：

　　第一种模式：家族内部成员继承

　　受“血浓于水、注重血缘关系”的中国传统观念的影响，家族成员对于外人一般持不信任态度，都想将他们一生建立的事业传递给他们的子孙后代，这是人类的本性，这就决定了家族内部人才选用是一般企业的本能选择。家族内部成员继承的模式，却存在着若干问题：一是二代兴趣爱好不在父辈事业中，目标理想不一致，不想接班;二是二代想接班，但由于学历、专业等原因所限接不了;三是父辈不愿意轻易让出位置，经常对接班者进行干涉;四是二代尚未给自己明确的定位，没有做好接班的准备。在笔者接触过的企业家中，就曾经有位企业家告诉笔者，自己有两个儿子和一个女儿，他们所学的专业分别是电子、管理和外语，一开始的时候并没有人愿意主动接班企业，后来经过召开家庭会议决定，把企业的管理权交给了学管理的儿子，可是后来因为管理理念的出入，闹得儿子差点离家出走。类似这种企业家与家族接班人意见理念不一的现象在行业内也是屡屡可见。

　　“中国的传统思想就是子承父业。我们企业家辛辛苦苦创立起来的企业当然希望由子女来继承，从心理上来说更放心，从实际效果来说也比交给外人好。所以就目前来看，子女‘接班’是国内灯饰照明企业最常规的承接模式。”某灯饰企业总经理如是说道。从目前的状况来看，这种最普遍的“子女”继承模式依然存在着较大的优势。首先，家族成员是家里人，对企业有很强的认同感、归属感及责任感，不会背叛家族的利益，会竭尽权利的为企业服务，在忠诚度方面，“子女”继承是最优的选择。其次，家族成员很早就接触家族企业的内部运作，对企业有多多少少的了解，而且也看到了自己的父辈在经营企业过程中的所遭遇的问题，在自己经营企业的时候会刻意的避免这些弊端。最后，创业者会有意识的培养子女的综合能力，把自己全部的经营经验传授给其子女，增加企业经营方面的知识，并帮助其树立在企业中的威望。

　　第二种模式：“老臣”接班

　　第二代接班人由于所受教育背景及个人兴趣爱好方面的影响，家族成员中子女的年龄虽已到了接任的年龄，但子女对父辈的企业并不感兴趣，这类企业只有两种选择，要不启用老臣，要不聘请“空降兵”。启用老臣接班企业具有一定的好处，一方面老臣大多和企业的创业者共同打拼，历经过企业的风风雨雨，对企业的发展有着较深入的了解，同时对企业也具有极大的认同感和责任感;另一方面，老臣具有丰富的行业经验和资源，综合能力较为突出，同时在企业内部具有较强的权威性。只要能够处理好老臣与家族之间的利益关系，“老臣”接班未免不是一个正确的模式。

　　第三种模式：职业经理人接班

　　家族企业中子女的年龄还未到接任的年龄或还不具备接班的要素，而老臣又不能挑起重任，这时候只能请职业经理人来帮忙打理企业了。由于国内职业经理人市场还不够成熟规范，再加上老板的观念还没有真正放开，因此采用这种接班形式的灯饰照明企业还不多，另一方面，选择非家族成员管理确实存在一定的信用风险，如缺乏责任心、敬业精神不强、职业道德低下，将导致企业存在巨大的委托风险。

　　但同时，选用职业经理人可以促进家族式企业的转化。首先，职业经理人具备后天的专业管理知识，能够突破企业内部人才经营管理能力的不足，让企业内部的继任者能够以全新的管理观念来经营企业，打破思维定势，实现创新，给创始人家族带来更高的获利能力。其次，职业经理人属于外来人，能够以理性的态度应对企业的内外部环境的变化，把握市场的变化，从企业的整体利益出发制定战略及决策，而不会轻易陷入家族内人员及企业内部人员争权夺利的斗争中。

　　就照明行业而言，老一代企业领军人物艰苦奋斗的创业精神固然值得敬佩，但在行业进入急速转型时期，企业要快速发展，最好的办法就是尽可能完美地完成交班，由新人注入新的理念与思维，因此接班人的培养问题必须引起广大灯饰照明企业的高度关注，做好“未雨绸缪”的准备，“富不过三代”的说法自然会不攻自破。

　   案例篇：

　　有一种爱叫作“放手”

　　唐代大诗人杜甫曾写诗对诸葛亮的一生这样评价到：“功盖三分国，名成八阵图。江流石不转，遗恨失吞吴。”诗中有对诸葛亮运筹帷幄之才的极尽赞赏，更有对其鞠躬尽瘁死而后已，然却后继无人的惨淡晚景的叹惋。诸葛亮的旷世之才和高尚品德，世人有目共睹，他事必躬亲的敬业精神更是让人佩服，但也正是因为他的敬业，没有未雨绸缪的为蜀国培养出优秀的接班人团队，不仅自己落得个“出师未捷身先死，常使英雄泪满襟”的悲惨结局，也使蜀国成为了三国中最早灭亡的一个王朝。

　　成也孔明，败也孔明。人的寿命是有限的，不论是传子或是传贤，都应尽早做准备。管理企业和治理国家其实是一样的道理，只有培养出好的接班人，才能让老一辈辛苦创立的基业永续经营。本期笔者就这一话题，采访到了照明灯饰企业的老一辈创业者，下面就让我们一起来分享一下他们在培养接班人方面的经验。

　　秦粤物流总裁封建中：言传身教育兴趣耳濡目染得经验

　　秦粤物流于1992年在西安创立，属改革开放后国内首批经营货运代理业务的物流企业，自1999年落户中山古镇后，经过二十多年的发展，公司现有员工800余人，大小运输车辆500余部，经营场所8万平方米，货物日吞吐量高达5000立方米，早已是中山市物流行业的龙头企业。

　　如此庞大的物流企业在国外已属罕见，于国于家，出于大局考虑，封建中硬是把国外学计算机专业的儿子给唤回了国内，并且一接手就是高管。

　　当笔者质疑“空降兵“会不会发生水土不服时，封老先生这样说道：“他从上初中开始，我就有意识的让他接触这个行业，从小的耳濡目染，加上他自己在国外留学时有意识性的关注着世界物流行业的相关动态，所以他对物流行业是非常熟悉的。而在接手公司之前，公司的运营状况我早已对他如数家珍，他用计算机编制的全套物流程序解决了我以前的许多难题，接手公司近三年，可以说他比我以前管理得更细化，更好了。”

　　看着儿子把公司管理得井井有条的，并且每年都控制在10%的涨幅的业绩，封老先生一脸笑意，他说：“我对他很有信心，我相信在他的带领下，秦粤物流会逐渐步入国际化的行列。”

　　如今的封老先生甚至想卸任董事长的职务，把公司的事物全盘交给小封总一手管理，自己则专注于社会活动和市场项目的开发上，目前由他牵头的西安原点国际灯都城一期招商情况极为乐观。

　　琪达灯饰董事长叶荣林：“无为”造就“有为”

　　相较于秦粤物流的封老先生让其子接手公司一开始就做高管，叶先生培养儿子的方法可谓良苦用心，他先是让小叶总从最基层的包材生产一线做起，然后慢慢到部门主管的位置，再到厂长，现在则自创蜡烛水晶灯品牌维洛斯，目前公司发展良好。

　　联想柳传志在培养接班人的过程中，总结出了一个轧鞋垫的理论。即：你要想当好裁缝，最后可以轧出成套的和国际接轨的好西服，就要从轧鞋垫开始，慢慢再轧衬衫，最后才是做西服。这与叶先生培养儿子的方法是不谋而合的。

　　“他现在主要管理公司的销售，市场拓展这方面，经常出差和参加活动，与人打交道多了，慢慢地性格比以前开朗了许多，做事也沉稳了。”叶先生笑着说道，可见他对儿子的成长还是很认可的。

　　在实践中悟道。6年的沉淀，造就了小叶总沉稳的性格，不论是生产一线还是目前灯饰行业的市场动态，可以说，他都了如指掌，这就使得他做起事来很有魄力。他风趣地告诉笔者：“我哪里是富二代啊，我是穷二代，公司的大小事务都要我操心，我得自己奋斗啊。”

　　由传统水晶灯起家，再到蜡烛水晶灯—锌合金水晶灯—LED灯，现在更是在自主运营公司的电商平台，琪达灯饰紧跟时尚潮流，不断完善着自己的产品线。自1996年成立以来，目前琪达灯饰旗下已有三家子品牌，分别是：川叶照明(户外工程亮化)、叶一照明(高端室内照明朝阳吊灯)、维洛斯(蜡烛水晶灯)。

　　后记：孟子曾言：“舜发于畎亩之中，傅说举于版筑之间，胶鬲举于鱼盐之中，管夷吾举于士，孙叔敖举于海，百里奚举于市。故天将降大任于是人也，必先若其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行拂乱其所为，所以动心忍性，曾益其所不能。”一个卓越的未来领导者必须经历市场风雨的洗礼、锻炼甚至磨难，这是承担百年基业大任不可或缺的炼狱过程。所以，培养接班人既是对接班人能力和毅力的严峻考验，也是对领导者智慧和胸怀的严格检验。企业是一个有机体，能生能灭，所以，不论是哪种培养方式，父亲都是希望儿子能继续经营好自己辛苦打下的基业。

　   对策篇：

　　导语：

　　阿斗无能，蜀国大好江山拱手与人，留给刘备的只有无限的懊恼!就照明行业而言，照明灯饰企业在选拔、培养接班人有哪些需要注意的地方，有什么解决之道才能让企业迸发无限活力呢?

　　标题：

　　业内声音：照明灯饰企业接班人解决之道

　　惠州市绿光森林电气有限公司总经理黄维超：纵观当前，无论是外部环境还是消费市场都发生了很大的变化，尤其是个性化、智能化、信息化、大数据等现象，已逐渐呈现出强劲的行业趋势。当前，有一定历史根基的企业，不乏一部分是从加工型企业或配件企业打拼成长起来的。目前这部分企业大体来说主有两种管理类型：一种是老板仍在亲力亲为、呕心沥血地管控着企业的方方面面，另一种就是已经开始引入了职业经理人进行操盘。对于第一种类型企业，大都保留着相对粗放的管理风格，对市场变化、产品研发更新速度及互联网思维等还不能很好地把握，创新理念及大胆革新精神相对保守。因此，往往在营销策划、市场推广、财务管理、新品研发综合能力、企业管理等方面往往会出现心力不足的情况——而掌舵人的综合素质就必然会影响到整个企业的发展态势。第二种类型企业，老板的思想相对开明也更愿意放权。因此，他们往往选择退居幕后做起了甩手掌柜，企业具体经营事务委托职业经理人部分或全盘操盘。相对于中国国情来讲，纯粹的传统人性化、粗放式管理目前已经被证明弊大于利，完全西化的职业经理人管理制度，也会出现水土不服的情况。因此，当前更多的现代企业管理大都选择在提倡人性化管理的同时，也尝试引进了绩效考核等现代西方管理体制。至于中西合璧的效果如何，每个企业的情况都不尽相同。但是，都有一个共同点：两种管理模式兼容良好的企业，企业效率相对较高，内部管理成本相对较少，反之亦然。因此，引进职业经理人管理体制的必要性就越发显得紧迫了。如前所述，在当前社会的大背景下，企业对职业经理人或者培养的接班人就提出了更高的要求。首先，必须具备优秀的综合素质及全面统筹的能力，能够做到内外兼修，中西为用;其次，相对于我们以前提出的“一专多能”，或许已不能完全应付当前企业所面临的各种环境，对专业技能也提出了更高的要求，“一专”甚至都已不够用，可能还需要“二专、三专”了;第三，“中西为用”的内涵，除了深谙中国传统文化及人文伦理等特点外，还要对现代企业管理制度、法律运用、财务管理、互联网思维等做到通晓并且能够融会贯通，同时结合公司自身特点因厂制宜地摸索实践出一套符合自身企业特点的管理体制;最后，在各种机会诱惑面前、在浮躁的大环境下，企业领导人必须具备一项最基础也是最重要的素质：那就是要沉得住气、耐得住寂寞，摒弃浮躁思想及冒进投机心理，沉下心来夯实企业的基础，方能厚积薄发、引领企业更加稳健地前行。

　　江门市江海区盛世景观照明科技有限公司吕国超：在我国迅速崛起的民营经济中，有90%以上的企业是家族企业。照明行业家族企业的比例超过九成之多，家族企业在照明行业的经济地位举足轻重。纵观国内照明企业的接班人培养情况，现阶段大致出现三种情况：家族式继承、起用老将、聘请职业经理人。这三种方式各有利弊，第一种方式的好处是利于企业团结，较无争议，缺点在于接班人的能力有待时间的考验;第二种方式的好处之一是接任者业务熟练、上手很快，二是可以避免人事地震。缺点是容易引起其他元老级人物不满，导致接班人难以开展工作，需要较长的磨合期。不过，这种能力优先的选择标准值得赞赏。第三种，当家族企业的第二代不具备出色的管理能力或对管理企业不感兴趣时，找一个有能力的经理人来管理企业而自己只担任公司董事，会是比较理想的选择。但目前国内职业经理人激励与约束机制尚未完善，权责、风险等问题未能很好解决。从长远看，中国家族企业需要尽快将所有权与经营权分开，企业家只有提前制定接班人计划，敢于及早放手，尽快培养下一代或者可以信赖的其他接班人，才能未雨绸缪，保持企业持续发展。

　　中山市力音灯饰照明有限公司副总经理尹利：现在市场瞬息万变，尤其信息技术一日千里，移动互联网发展势头强劲，日益改变着当今社会的生活和消费习惯。作为一家灯饰企业的负责人或接班人，首先思想要前卫，紧跟现代科技的脚步，做到“时尚达人”，能够在社会的发展进程中不落伍，不掉队，把握这个前沿科技为我所用。

　　对接班人的素质及能力要有很高的要求，德才兼备是必须要的，同时要具有在企业整个运营过程有统筹、驾驭全局的能力，这就意味着要熟悉生产、市场、营销、战略规划等流程。因此，先要物色或找到合适的接班人，定点、定向选择好人才，让其从基层做起，最好要有生产、市场、营销、管理等方面的工作经历，使其对各项运营过程了如指掌，方便后期“扶正”后工作开展得得心应手，并习惯性保持敏锐的洞察力，形成“职业病”，最终达到一名合格的职业经理人。

　　中山市名帝灯饰总经理王刚：现在照明行业的企业家普遍面临交班难题：向谁交班?怎么交?交不交得出去?交出去后企业能得到长足发展吗?培养企业接班人必须未雨绸缪。从某种意义上来说，企业培养子女接班几乎与当初创业同样重要。如果你决定迟早要把企业交给子女来管理，那你就要从决定那一刻起培养接班人对企业的感情，甚至可以根据接班人的性格气质做一些量身打造的设计，这样将来接班人就不会觉得跟企业一点感情都没有，或者与自己的人生追求、事业追求相差太远。

　　社论篇：

　　不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫

　　上世纪80年代，姓“资”还是姓“社”在中国大地争论不休，邓小平一句“不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫”堵住了人们争辩的嘴巴，开启了改革开放的伟大进程。事实上，“猫论”已深入人心，适用于各种不同的复杂情况。

　　当前，在整个经济大环境中，“二代接班”已经已成为共同关注的话题。在照明行业，“接班风云”也在不动声息地酝酿。去年，一条“佛山照明换帅，钟信才交棒‘空降兵’”的消息引起了不少轰动，接班人问题成为各方争论的焦点，也成为了业内不少老老板的隐忧。

　　世袭or禅让

　　中国式“家文化”观念根深蒂固，华人最讲究家族伦理、薪火相传，世袭模式顺理成章地成为许多家族企业和老老板的选择，比如方太集团、万向集团、格兰仕等都由此顺利完成了交接。

　　就目前而言，“子承父业”有其自身优势，主要表现在接班人作为家族成员对家族文化具有强烈的归属感，忠诚度高;再者，接班人一般很早就接触自家企业的内部运作，对企业的发展和弊端有更深入的了解，“接班”更易上手。

　　但世袭模式也存在不足之处。若继任者没有经营能力，企业就会陷入困境，更甚者将引起家族内部的互相倾轧与斗争，比如港澳“教父”级企业家族新鸿基郭氏家族、霍英东家族、赌王何鸿燊家族，为争家产不是兄弟阅墙就是父子反目。可见，世袭模式也是一把双刃剑，剑心向外是“杀敌”，朝内却是“自伐”。

　　尧传位于舜，“禅让”佳话源远流长，被誉为“立贤不立亲”的典范。当今，在接班人问题上，效仿古人的企业家也不在少数。

　　“禅让”较之“世袭”，在人才选拔范围上更为广阔，局限性更小;同时，因“禅让”对象一般为职业经理人，其专业的管理知识，能够突破企业内部人才经营管理能力的不足，给创始人家族注入新的“血液”。

　　“禅让”方向有二，一是内部选拔，二是外部招聘，即所谓“空降兵”。内部选拔是激励机制的一种，有助于企业凝聚力;“空降兵”却要承担更大的风险，既可能推动企业实现跨越，亦可能导致激励的“排异反应”。这其中利害，或需老一辈企业家反复斟酌。

　　黑猫or白猫

　　在接班人问题上，不存在非此即彼的“一元论”逻辑。无论是子承父业，或是内部选拔，还是“空降兵”，都存在自身的优劣势。诗云“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才”，企业家们应该从实际出发，多观察、多考察，选拔出能促进企业发展的人来，不管黑猫白猫，捉到老鼠就是好猫。

　　在选拔接班人时，企业家应该综合考虑以下两点：

　　一、打破传子不传贤的观念。家族企业在选择继任者时应把能力、忠诚度、个人价值观及企业期望价值观的一致性及继任意愿作为衡量标准，而不是以血缘系统为标准选择继任人。“子承父业”前最好加一个前提，将“太子”变成“职业经理人”。国外许多传承百年的家族企业在内部设置家族理事会、家庭委员会等机构，以制约家族成员的行为，将家族管理纳入企业管理范畴，当一切都有章可循的时候，动乱或许就不会发生。

　　二、领导人+体制。2012年，董明珠接替朱洪江成为格力电器董事长、总裁及格力集团董事长，格力正式进入“董明珠时代”，可这并不意味着朱洪江就是傀儡，朱洪江作为创办人其影响力仍不可小觑。同理，在一些企业内部，有所谓“双重股权设计”，创始人家族可以借助持有少比例但高投票权的股票有效控制企业，比如美国福特家族就以不到8%的持股量，拥有董事会49%的表决权。这表明，在选择职业经理人作为接班人时，可适当通过创办人“大家长”的权威达成权利的平衡。

　　结语：“时势造英雄”、“长江后浪推前浪”，不管老老板们心里打着怎样的算盘，在接班人问题上，恐怕也得作出抉择。在这之前，不妨停一停、想一想，什么样的“猫”才能为你捉到“老鼠”。

责任编辑：YL   来源：阿拉丁照明网